“İnovasyon”da Başarısız Olmanın Nedenleri

Günümüzda sektöründen bağımsız, fark yaratmak ya da “disruptive” (yıkıcı) sonuçlar ortaya çıkarmak isteyen her firma, inovasyon odaklı olmak durumunda. Inovasyon artık sadece pazarda öne çıkmak için kullanılan sihirli bir kelime değil, inovasyon gittikçe agresifleşen ve yıpratıcı hale gelen rekabette hayatta kalmak adına da her geçen gün daha da önem arz etmekte. Bununla birlikte, hakkında konuşmak ne kadar yaygın olsa da, inovasyon odaklı bir kültür oluşturmak hiç de kolay değil…

Her şeyden önce, kalıcı bir inovasyon kültürü oluşturmak için inovasyonu doğru bir şekilde teşvik etmek gerekiyor. Pek çok şirket “CIO” (Chief Innovation Officer) tarzı havalı unvanlar oluşturup; “fail edeceği” (başarısız olacağı) baştan belli olmasına ve herkesin de bunun farkında olmasına rağmen, PR düşüncesiyle, inovatif görünmek için olmadık projelere ciddi kaynak ve bütçeler ayırmaktalar… Bu da beklenen sonuçlara ulaşılamamasına ve inovasyonun, hayati önemine rağmen, hızla bir “buzzword”e (moda kelime) dönüşmesine neden oluyor. Bu yazımda inovasyon çalışmalarındaki başarısızlığın nedenlerini entrepreneur.com'da yayınlanan bir makaleden de yararlanarak derledim.

Inovasyonun gerçekten çok zor ve uzun bir süreç olduğunun ne kadar farkındayız?

Bu aralar “disruptive innovation” (yıkıcı inovasyon) kavramı oldukça revaçta. Günümüzün yıkıcı inovasyonları, tüm sektörleri tehdit etmekte ve sektörlerin dinamiklerini derinden sarsmaktalar. “Disruptive” şirketler ya odaklandıkları pazarda daha önce farkedilmemiş bir segmente odaklanıp yeni segmentler ortaya çıkarmakta (blue ocean - mavi okyanus stratejisini uygulayıp), ya da daha önce hiç kimsenin girmediği, dikkate alınmamış bir pazarı hedef alıp, müşteri olmayanları müşteriye çevirmekteler. Bu nedenle, bu tarz inovasyonların etkilerini doğru olarak görebilmek ve yatırımın dönüşünü tahmin edebilmek çoğu zaman oldukça güç, bu nedenle de genellikle hep aynı örnekler etrafında dolaşmaktayız…

Bu belirsizlik ortamında, inovasyon projelerinin bir de şirket bütçesine etkilerini düşündüğümüzde, şirket çalışanlarının zamanla inovasyonlara dudak büktüğünü, bu hissiyatın ve yaklaşımın da inovasyonun temelini baştan sarstığını gözlemlemekteyiz. Inovasyonu doğru anlamak adına, inovasyonun hiç de kolay bir süreç olmadığının, zaman ve yatırım olarak ciddi maliyet gerektirdiğinin, sonuç olarak da başarının hiçbir zaman garanti olmadığının bilincinde olmak gerekiyor…

Öte yandan doğru sistematiğin oluşturulmasıyla birlikte, inovasyon çalışmaları başarısız olsa bile, sonuçlarının yararlı olabileceğinin ve bu çalışmalarla sonraki büyük inovasyonlara zemin yaratılabileceğinin bilincinde olmak da gerekiyor.

İnovasyon performansları söz konusu olduğunda, kimse durumdan memnun değil…

HBR (Harvard Business Review)’da yayınlanan bir makalede, Harvard Business School’un efsane profesörlerinden, aynı zamanda da inovasyon alanında gerçek bir global otorite olan Clay Christensen (aynı zamanda “disruptive innovation” tanımının da yaratıcısı) inovasyona yönelik bir gerçeği şu şekilde belirtmekte: “Hatırlayabildiğimiz kadarıyla, inovasyon, liderler adına hep en öncelikli, aynı zamanda da en üst düzeyde hayal kırıklığına sebep olan bir süreç olmuştur…” McKinsey’nin kısa süre önce gerçekleştirdiği bir ankete göre, küresel şirketlerdeki liderlerin %84’ü inovasyonun büyüme stratejilerinde çok önemli bir unsur olduğunu belirtmekle birlikte, %94’ü organizasyonlarındaki inovasyon performansından memnun olmadığının altını çizmekteler. Gerçek anlamda inovasyon ortaya çıkaran bir şirkete dönüşme çabası, pek çok şirket açısından gündemdeki yerini sürekli koruyan bir konu olarak devam etmekte.

Her şeyden önce, kurum içerisinde ortak bir inovasyon tanımı belirleyerek işe başlamak gerekiyor…

İnovasyon ararken şirketlerin karşılaştığı en büyük engel, bu kelimenin gerçekten onlar için ne anlam ifade ettiğini bulmak. İnovasyonu dillerinden düşürmeyen, sürekli bu kavrama atıfta bulunan yöneticilerin bir çoğu, ne yazık ki organizasyonları için ortak bir inovasyon tanımını yapamıyor. Ortak tanımı vizyon olarak paylaşmadan, kurumları ve çalışanları yönlendirme uğraşı da nafile bir çaba olmanın ötesine geçemiyor. Doğru bir inovasyon stratejisi belirlemenin ilk adımı, kurum içerisinde uzlaşılmış, herkes tarafından benimsenmiş bir inovasyon tanımını paylaşma ve bu doğrultuda şirket hedeflerini belirlemede yatıyor. Buna yönelik yaşadığım gerçek bir örneği paylaşmak isterim: Turkcell’de bulunduğum dönemde birlikte çalıştığım dönemin CEO’su Sn. Süreyya Ciliv, inovasyona çok önem veren ve şirket içi inovasyon kültürü oluşturmaya çalışan bir liderdi. Şirketin yıllık bir strateji toplantısında, farklı bölümlerden katılımcılara inovasyonun tanımını yapmalarını istemiş (tabi ki her tanım eksik ve birbirinden tamamen farklı çıkmıştı), bunları tek tek tartıştıktan sonra, herkesin benimseyeceği bir tanımı, şirket açısından bir referans olması adına detaylı bir şekilde bir sunum eşliğinde açıklamış ve buna yönelik şirket hedeflerini sunmuştu.

Inovasyonun gerçekten gerekliliğine karar verebilmek

Bir konunun ya da kavramın trend olması, her zaman şirketiniz için doğru inovasyon alanı olduğu anlamına gelmez. Inovasyon iş modeliniz açısından bir değer ifade ediyor ya da ticari ya da toplumsal bir fayda sağlıyorsa gerçek anlamda inovasyon niteliğinde oluyor. İnovasyon stratejileri ve hedeflerinde de bu yönde ilerlemekte yarar var.

Başarısızlığı tolere edebilmenin önemi

Başarısızlık inovasyonun kaçınılmaz bir parçası. En iyi inovasyonlar genellikle, ilk önce birkaç kötü girişim sonrası ortaya çıkmakta. Inovasyonun doğru bir şekilde geliştiği bir kültür yaratmak için yeni fikirlerin desteklendiği ve denendiği, riskin tolere edildiği ve beklentilerin gerçekleşmediği süreçte de hızlıca yön değiştirildiği (pivot edildiği) bir yöntem belirlemek gerekiyor.

Sürdürülebilir İnovasyon için önce kurum kültürünü oluşturmak

Yeni, “cool” fikirler üretebilen; bunları zenginleştirip, gelir yaratan bir iş modeli ile detaylandırmayı başaran; fikri çalışır hale getirerek müşterilerin de kullanmasını sağlayan bir organizasyon gerçek anlamda inovasyonlar ortaya çıkarabiliyor. Ancak, bu süreçleri doğru oluşturabilmek ve sürekli işlerliğini sağlayabilmek için, inovasyon stratejisinin kurumsal kültürde başladığını unutmamak ve inovasyonu bir kültür haline getirebilmek yine karşımıza çıkıyor. İnovasyonun açıklanması, bölümler arasında teşvik edilmesi, cesaretlendirilmesi ve belki de en önemlisi sürekli takip edilmesi gerekiyor. İnovasyonu sadece iyi fikir ortaya çıkarıp, bunları açık ortamda paylaşan bir yapı kurmak olarak görmemek gerekiyor. Yaratıcılık açısından iyi fikirler ortaya çıkarmak oldukça önemli, ancak inovasyon açısından bu fikirleri uygulayarak, başarılı değer önerileriyle hayata geçirebilmek önem arz ediyor.

Bu denli hızlı ve öngörülemez bir değişim ve sürekli “yıkım” ortamında geleceği tahmin etmek daha da zorlaşmakta. Bu nedenle, inovasyon yalnızca şirketler açısında fark yaratan bir değer değil; aksine, işin sürdürülebilirliği için hayati hale gelmiş durumda. İnovasyon odağında da asıl yatırımın yapılması gereken ve sürdürülebilir bir hale dönüşecek şekilde planlanması gereken konu, şirkette herkesin gerçek anlamda inovasyon yapmasını sağlayabilen bir “kültür” oluşturabilmek… Ancak bu şekilde, görünmez rekabet avantajı yaratarak, “disrupt” edip ilerleyebilmek mümkün…