Inovasyon Tiyatrosu

Son zamanlarda, kurum için inovasyon birimleri ya da inovasyon laboratuvarları, kurumsal şirketlerin inovasyonu yönetmesi için benimsedikleri bir yol olarak oldukça popüler hale gelmiş durumda. Bu durum sadece ülkemizde öne çıkan bir trend değil; tüm dünya genelinde oldukça yaygın bir şekilde, pek çok şirket, dijital stratejilerini planlarken ardı ardına inovasyon laboratuvarlarını açmakta. Google’da “innovation labs” başlığı ile bir arama gerçekleştirdiğinizde çıkan sonuçlar odukça şaşırtıcı. Huawei, Unilever, Cisco gibi global devler bile daha birkaç ay önce inovasyon laboratuvarlarını devreye aldılar. Bu da demek oluyor ki, kurumsal şirketler, yeni teknolojileri ve start-up ​​fikirlerini keşfetmenin iyi bir yolu olarak inovasyon laboratuarlarını benimsemekteler.

Peki bu yaklaşım ne kadar doğru?

Steve Blank’in ortaya attığı “inovasyo tiyatrosu” aslında peşi sıra açılan ve aynı hızla kapanan inovasyon laboratuvarları açısından oldukça güzel bir betimleme. Ülkemizde de, son dönem önde gelen risk sermayesi firmalarından Aslanoba Capital CEO’su Sayın Hasan Aslanoba, Uludağ Ekonomi Zirvesi’nde buna yönelik güzel bir paylaşım gerçekleştirmişti:

Inovasyon laboratuvarlarının, tiyatroya benzetilmesinin en büyük sebebi, bu ortamlarda yer alan kurumsal çalışanların, gerçek anlamda start-up tecrubesi olmadan, dahası start-up ruhunu ve start-up kültürünü bilmeden ve tam olarak da anlamadan, yüzeysel olarak ve oldukça kötü taklitlerle iş yapmaya çalışmalarından kaynaklanmakta. Inovasyon birimi çalışanları, business model canvas’ı doldurup, üzerinde fikirlerin uçuştuğu ve tasarımların çizildiği devasa tahtalara yapışkan notlar asarak; Steve Jobs, Elon Musk, Marc Zuckerberg’den bol bol alıntılar yaparak inovasyon yapmaya hazır olduklarını düşünmekteler. Dahası, bu noktada yaşanan en önemli hatalar, iş modeli üzerinde düşünmeden ve tüm süreçlere (tasarım, müşteri deneyimi, pazara giriş stratejileri, müşteri kazanımı) odaklanmadan, “cool” ürün prototipleri üzerinde çalışmaya başlamaları. Sonuç olarak, bu durum, genellikle başarısızlığa yol açmakta ve “lean start-up” (yalın girişim) yaklaşımının da kurumsal inovasyon için iyi bir yol olmadığı şeklinde, oldukça yanlış ve haksız bir çıkarımın yapılmasına yol açmakta.

Inovasyon laboratuvarlarına yönelik çok daha derin bir problem bulunuyor. Lean Start-up (Yalın Yeni Girişim) ve The Start-up Way (Start-up Metodu) kitaplarının yazarı Eric Ries buna “başarı problemi” demekte ve bu durum inovasyon laboratuvarlarında çalışan insanlar için en büyük hayal kırıklığını oluşturmakta. Bu insanlar, aslında yalın start-up yöntemlerini ve araçlarını doğru bir şekilde nasıl uygulayacağını anlayan ve iyi ürünleri, doğru iş modelleri ile ortaya çıkaran kişiler olsa bile; bu sefer de ürünlerini ölçeklendirmeye hazır olduklarında ana şirketlerinden gelen dirençle karşılaşmaktalar. Inovasyon odaklı insanlar ne yazık ki bu durumdan zamanla bıkmaktalar. Ayrıca, sonuç odaklı olan bu parlak ve mantıkla iş yapan insanlar, şirket üst yöneticilerinin önce bir inovasyon laboratuvarını finanse edip, ardından da orada ortaya çıkarılan ürünleri piyasaya sürmeyi reddetmelerinin nedenini anlayamamaktalar. Neden zaman ve kaynaklar bu şekilde harcanır ki?

Inovasyon Laboratuvarları Efsanesi

Inovasyon laboratuvarının açılma şekli genellikle şirket içinde liderlik seviyesinde gerçekleştirilen inovasyon tiyatrosunu temsil etmekte. Laboratuvardan elde edilecek sonuçlar üzerinde düşünen ve bunları planlayan bir liderlik ekibi bulmak ne yazık ki çok nadir. Bunun ilk belirtisi, açık bir inovasyon stratejisinin olmaması. Bir çok kurumsal lider, dünyanın nereye gittiğini ve bunun işlerini gelecekte nasıl etkileyeceğini analiz etmek için zaman ayıramıyor. Gelecek hakkında düşünenlerdense oldukça çok az bir bölümü şirketlerinin inovasyonu nasıl kullanacakları konusunda net bir bakış açısına sahip. Liderler, yoğun tempolarında ve dijital yıkım tehditi altında, inovasyon laboratuvarını kurarak, şirketin geleceğini kurtaracak bir şeylerin kendiliğinden, ortaya çıkacağını umuyorlar. Ancak pek çok kez geleceğe yönelik, net stratejik hedefler olmadığı için, liderler gerçekten şirketlerini kurtarabilecek, iyi bir ürün ortaya çıksa bile, bunu tanımakta ve analiz etmekte başarısız olmaktalar. Laboratuvarlardan çıkan yeni ürünün, ana şirketteki başarılı giden bir ürünün yerine geçme potansiyeli varsa, bu durum daha da vahim sonuçlara neden olmakta. Varolan gelirleri koruma içgüdüsü, başka herhangi bir karar vermeyi de otomatik olarak engelliyor. Liderlik ekibinin, inovasyon laboratuvarlarında başarının gerçekleşmesi durumunda bile, bunu yönetmek için hazırlıksız olması, ne yazık ki yıkımı getirmekte. Başka bir sorun da inovasyonu yönetmek için bir sistematiğin olmaması… Çoğu şirketin inovasyon laboratuvarlarının çalışmalarını izlemek ve ölçmek için bir yöntemi bulunmuyor.

Harvard Business School’un efsane profesörlerinden, aynı zamanda da inovasyon alanında gerçek bir global otorite olan Clay Christensen inovasyona yönelik bu gerçeği şu şekilde belirtmekte: “Hatırlayabildiğimiz kadarıyla, inovasyon, liderler adına hep en öncelikli, aynı zamanda da en üst düzeyde hayal kırıklığına sebep olan bir süreç olmuştur…” McKinsey tarafından son zamanlarda gerçekleştirilen bir araştırmaya göre de, küresel şirketlerdeki liderlerin %84’ü inovasyonun büyüme stratejilerinde çok önemli bir unsur olduğunu belirtmekle birlikte, %94’ü organizasyonlarındaki inovasyon performansından memnun olmadığının altını çizmekteler.

Firmaların inovasyon kapasitelerinin ve performansının sistematik ve sürdürülebilir katma değer yaratır hale getirmelerinin her geçen gün daha da fazla önem kazandığı günümüzde, şirketlerin önce aynaya bakıp, objektif bir değerlendirme yapmalarında yarar var. Asıl yatırımın yapılması gereken ve sürdürülebilir bir hale dönüşecek şekilde planlanması gereken konunun, şirkette herkesin gerçek anlamda inovasyon yapmasını sağlayabilen bir “kültür” oluşturabilmek olduğu anlaşılmalı. Aksi takdirde, günü kurtaramaya yönelik, kısa vadeli tüm çabalar ve gerçekleşen yatırımlar karşılığını alamadan boşa gitmekte…